Det forventes av ledere i akademia at de skal ha fokus på kjønnsbalanse og mangfold. Men hvordan det gjøres i opplæringen, varierer mellom institusjonene og ledernivåene.

(Først publisert hos Kif-info 19.12.2016.)

– Det at vi har kjønn og likestilling som en fast post på lederutviklingsprogrammet, tror jeg er helt forventet. Jeg opplever nemlig at alle deltakerne er opptatt av å lykkes med kjønnsbalanse.

Det sier Kari Rueslåtten, leder av faggruppen Organisasjon, ledelse og utvikling i personalavdelingen ved NTNU. Hun er en av de ansvarlige for NTNUs lederprogram for instituttledere.

– Men vi har jobbet mye med hvordan vi skal treffe lederne best. Å være mest mulig konkrete, blant annet gjennom å fortelle hvilke likestillingstiltak de har til rådighet, er nok det som fanger deltakernes interesse best.

Ethvert universitet og også enhver høyskole her til lands flagger kjønnsbalanse og mangfold i sine visjoner og ambisjoner. Men hvordan settes kjønn og likestilling i praksis på agendaen i de ulike lederutviklingsprogrammene som tilbys?

– Måtte komme tettere på

– Vi har bestrebet oss på å knytte problemstillinger til mangfold og kjønn på en god måte i våre forskningslederprogrammer, sier Olaug Kristine Bringager.

Hun er seniorrådgiver ved Seksjon for forsknings-, utdanningsstøtte og internasjonalisering ved Universitetet i Oslo (UiO) og er leder av kursteamene som har ansvaret for forskningslederprogrammene.

Det tiende programmet i forskningsledelse er nettopp avsluttet ved Universitetet i Oslo. Hvert år siden 2007 har et kull på rundt 40 forskningsledere gjennomført programmet som går over ti dager i løpet av året.

– Programmet er for erfarne forskningsledere, det vil si forskere som har hatt roller og ansvar som forskningsledere en stund. I tillegg har vi også nå utviklet et program som heter Research Leadership – Starting level. Det er spesielt rettet mot dem som nylig har gått inn i en forskningslederrolle, det være seg yngre talenter som får bevilgninger som innebærer at de også får forskningslederansvar, eller mer erfarne forskere som nå får grupper å lede.

Kjønn og mangfold er selvskrevne temaer på begge disse forskningslederprogrammene ved UiO, mener Bringager. Men hvordan dette tas opp, har endret seg i løpet av årene.

– Vi forsøkte først å ha kjønn og mangfold som et separat tema i en egen sesjon, med ekstern bidragsyter. Men deltakerevalueringer og våre egne erfaringer tilsa at vi burde behandle temaene på andre måter og mer integrert. Statistikkene, arbeidslivsforskningen og andre ting vi la fram kom ikke tett nok på deres egne erfaringer.

Programdeltakerne er forskere som ikke har gått inn i ledelse først og fremst fordi de vil ha en karriere som ledere, mener Bringager.

– Det de vil, er å bygge gode forskningsmiljøer, fremme kvalitet i forskningen, se sine medarbeidere lykkes, og også selv lykkes som forskere. Det er dette som motiverer dem til å lære om ledelse og forbedre ledelse. Å bruke refleksjoner over egne erfaringer fra arbeidshverdagen som viktig basis for læringen i lederprogrammet, har vist seg å fungere godt.

Bringer inn kjønnsperspektiver i casene

Hvert kull av forskningsledere ved UiO deles i fem basisgrupper på åtte personer.

– Tilbakemeldingene vi får er at kursdeltakerne får størst personlig utbytte av erfaringsutveksling og trening i form av rollespill i et fortrolig rom. Derfor jobber vi mye med å løfte opp personlige caser til diskusjon og gi feedback. Disse trenger ikke ha kjønn som eksplisitt og entydig tema, men det er ofte en dimensjon ved det.

Det er særlig tre problemstillinger som går igjen i de erfaringsbaserte casene der kjønn blir tematisert:

• Kvinnelige forskningsledere opplever at de strekker seg lengre enn menn i å yte omsorg for sine kollegaer.
• Det å få til en balanse mellom hjem og jobb, både for kvinnelige ledere selv og for medarbeiderne.
• Kvinnene er – mer enn mennene i programmet – opptatt av forholdet mellom å være leder og å ha vennskapsrelasjoner til medarbeiderne.

– Det betyr ikke nødvendigvis at kvinnelige ledere har større problemer på disse feltene enn mannlige ledere, men at de i større grad tar det opp, sier Bringager.

Hver basisgruppe har en fasilitator fra kursteamet ved UiO. Vedkommende bidrar blant annet til å rette oppmerksomheten mot det som måtte ligge under overflaten på det som tas opp, for eksempel ved å bringe inn kjønnsperspektiver.

– Dessuten har vi som nevnt mange forberedte caser, hvor vi er nøye med kjønn og hvilke roller vi tildeler, altså om personene i casen er menn eller kvinner. I programmet neste år kommer vi til å prøve ut det å ha en case i to versjoner, hvor halvparten av deltakerne får en case med menn og kvinner i bestemte roller, og så bytter vi om i casen som den andre halvparten får. Slik håper vi å kunne få opp tanker rundt rolleforventninger og -utførelse knyttet til kjønn.

– Men hvis alt er case-basert, hvordan får dere da løftet problemstillingene opp på et strukturelt nivå?

– Målgruppen vår, det vil si forskningslederne som er deltakere i disse programmene, er ikke linjeledere, med få unntak. De er med andre ord ikke instituttledere eller dekaner. De er forskningsledere. For disse lederne er ikke det mest sentrale å få arbeidet på det strukturelle og politiske planet. Enkelte tar selvfølgelig slike initiativ og melder utfordringer videre, men det er nok i langt større grad høyere opp i systemene, hos linjelederne, at dette er en del av ledernes handlingsrom. Det er vår holdning at det er viktig for forskningsleder å gi mest oppmerksomhet til det de rent faktisk kan gjøre noe med, og som befinner seg innenfor deres innflytelsessfære.

– Fellesskapet må samles om spillereglene

Det overordnede målet for forskningslederprogrammene ved UiO er å gjøre deltakerne mer reflekterte og tryggere i sitt lederskap, og ikke minst fremme forståelsen av de relasjonelle aspektene av en forskningsleders ledelsesarbeid, sier Bringager.

– Vi ønsker å støtte opp under forskningsledernes evner til å arbeide med kulturen og miljøet slik at de klarer å lede ut fra normer og tydelige spilleregler, skrevne og uskrevne. Da leder miljøet på mange måter seg selv.

– Men da må altså fellesskapet være samlet om de normene og spillereglene som skal etterleves, og det er en viktig oppgave for lederen å sørge for at blir en realitet.

Derfor anvender vi nå i programmene for eksempel en artikkel av Knut Liestøl, selv forsker ved UiO, som har sett på bedømmelser. Der viser det seg blant annet at artikkeloversikter som på en CV  kan framstå som «mangel på fokus» hos en kvinne, blir vurdert til å være et uttrykk for «bredde» hos en mann. Slike innforståttheter og vurderinger er viktige å løfte fram, slik at forventninger og spilleregler tydeliggjøres både for lederne selv og i miljøet.

En time med kjønn

Ved NTNU har kjønn og likestilling en egen bolk i løpet av lederprogrammet for instituttlederne. Den er det Svandis Benediktsdottir, likestillingsrådgiver ved NTNU, som står for.

– I fjor tok det helt av – da hadde jeg en hel time, sier Benediktsdottir.

Først hadde hun selv ordet en halvtimes tid.

– Jeg snakket mye om rekruttering – hvordan man kan bruke de tiltakene som finnes for å få en bred søkermasse. Letekomiteer, gjennomgang av utlysningstekstene og tenke gjennom hva slags egenskaper og erfaringer det faktisk er behov for. I tillegg snakket jeg om forventninger, altså hvilke forventninger det viser seg at vi har til menn versus kvinner.

Etterpå var det gruppearbeid.

– Her diskuterte instituttlederne seg fram til tre ulike forslag til forbedrende likestillingstiltak.

– Hvis du hadde hatt enda mer tid til rådighet, hva ville du ha tatt opp da?

– Da ville jeg ha utfordret deltakerne enda mer på kultur, relasjoner og alle de usynlige mekanismene som fremmer menn og hemmer kvinner i karriereutviklingen. Det er mye det ikke er så enkelt å snakke om, for det er så subtilt. Hva er det for eksempel som teller hos oss? Lange arbeidsdager, mye publisering, utenlandsopphold? Hvem holdes utenfor? Jeg ville altså gått mer i dybden. Samtidig tror jeg lederne blir glade over å få forslag til konkrete tiltak i en travel hverdag.

Kari Rueslåtten understreker at lederutviklingen for de ulike ledernivåene ved NTNU ikke bare er konsentrert i programmer.

– Vi har også en del opplæring som er mer kortvarig, en time her og en time der, for eksempel om lønnsutvikling, budsjettfordelingsmodeller og slike ting. Der er også likestillingsrådgiveren inne. Da tilpasser vi opplæringen til det enkelte fakultets egne utfordringer. Man må ikke være blind for den konteksten man snakker om likestilling i. Lederopplæringen må tilpasses de enkelte fagmiljøene. Her gjør også likestillingsrådgiveren en kjempejobb. Hun kjenner organisasjonen og har en treffsikkerhet på tiltakene som er helt avgjørende.

– Kjønn er et tema hele tiden

Mens forskningslederne altså har sine egne programmer ved UiO, er lederopplæringen for linjelederne ved UiO først og fremst lagt til dekanskolen. Det er et lederutviklingsprogram for dekaner og instituttledere i UH-sektoren i regi av Universitets- og høgskolerådet (UHR).

Rakel Christina Granaas, seniorrådgiver i UHR, er faglig ansvarlig for dekanskolen. Hun understreker at en viktig lederoppgave er å blant annet sørge for sine ansattes karriereutvikling og å drive god personalledelse.

– Kjønn er da også et tema som gjennomsyrer vårt program. Utfordringen er å bidra til at sentrale spørsmål om kjønn og mangfold i tilstrekkelig grad utgjør en del av det faglige innholdet, og at det blir tematisert og diskutert med de lederne som er med i programmet, sier Granaas.